Tenemos un tren ágil, ¿y qué?

Antes de parar los viajes de trabajo debido a la pandemia, había estado visitando algunas compañías que han estado en la jornada de Agile Scale por poco más de un año. Participé en algunas de las iniciativas. Lo que me llamó la atención en las 3 compañías fue que el grupo de entrega / tren / tribu creció durante este tiempo tanto en número de equipos como en número de personas por equipo.

Este movimiento fue impulsado por la necesidad de «aumentar la capacidad de entrega» del grupo.

Lo interesante es que, en todos los casos, la medida no tuvo el efecto esperado o incluso redujo la productividad.No es difícil entender lo que sucedió, aumentar las personas y los equipos aumenta la necesidad de coordinación e interdependencias. Las ceremonias son menos eficientes y la motivación disminuye.

«Más personas» parece la respuesta correcta al problema de entrega, y es más fácil justificar la contratación de desarrolladores que hacen el trabajo, que Scrum Masters, PO, RTE, … que en teoría son overhead.

Todos los estudios muestran que un grupo de entrega ágil es eficiente con hasta +/- 125 miembros y equipos con no más de 11 o 12 profesionales. Violar estos valores no es «adaptar el marco a nuestra realidad», sino reducir la eficiencia del equipo. Los datos lo demuestran.

Otra observación importante: el diseño original de los trenes o tribus prácticamente no ha cambiado desde su formación (solo sus tamaños).

Los supuestos que llevaron a la organización original (número de equipos, sus propósitos, equipos funcionales y componentes, etc.) no fueron cuestionados después de su lanzamiento. ¡Eso es un error! La configuración de equipos y trenes es una hipótesis como cualquier otra en el proceso. Debe verificarse constantemente y no re-evaluarlo en cada ciclo significa perder la oportunidad de mejorar todos los indicadores, incluida la capacidad de entrega: productividad.

Revalidar a la organización de su propósito, que también puede haber cambiado con el tiempo, y en base a los datos recopilados de manera sistemática como un taller de Value Stream Mapping, es una gran oportunidad para el aprendizaje y la alineación de todos los involucrados: negocios y entrega.

¡Inspeccionar y adaptarse regularmente no es ser «por el libro»! ¡I&A es parte de la esencia de ser una organización ágil y no es opcional!

Autor:

Roberto Argento, Fundador y CEO de ValueFlow, Business Partner de Inteec. Roberto cuenta con más de 30 años de experiencia trabajando con equipos de liderazgo para proporcionar recomendaciones, hojas de ruta, técnicas y liderazgo táctico para garantizar que las empresas adopten valores y prácticas ágiles e impulsen el cambio en todas sus organizaciones.